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¿Nuestro negocio cuenta con el mejor planteamiento para la generación de valor? ¿Cómo afectan las nuevas tendencias en gestión de información en la vigencia y el enfoque del modelo de negocio? ¿Recolectamos y aplicamos data óptima en su enfoque, toma de decisiones críticas y configuración? Posiblemente estas sean preguntas que debamos preguntarnos con urgencia.


La formatos de negocio han cambiado. Y esto ocurre por fenómenos comunicativos, mejoras sociales y educativas, avances tecnológicos e impactos de la innovación en procesos. Aunque aún hay más. Se trata de los intereses de empresarios y clientes. Con perfiles menos inclinados al desarrollo y uso de modelos de negocio orientados a la solución de problemas, y sí más atraídos en ofertas basadas en el confort y la calidad de vida. Ejemplo: cualquier cliente a la hora de comprar un vehículo prefiere hoy seleccionar el mismo por su baja siniestralidad que únicamente por costos de mantenimiento, piezas y reparaciones de taller. ¿Cómo ayudar al cliente en esta decisión? Desarrollando negocios de misión y autenticidad reformuladas. Modelos estrategas del BI capaces de capitalizar sinergias y oportunidades. Proyectando diferenciación en el mercado, cultura de innovación y nuevas relaciones de confianza y partnership con clientes.
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Hoy los mercados en LATAM exigen a empresarios y desarrolladores de negocios una forma diferente de pensar para ser rentables. Innovación, governance y formatos asociativos de asesoría consultiva suenan imprescindibles cuando especialización y detalle extremo son requeridos para controlar las muchas variables y know-hows demandados por un proyecto empresarial.


Por ejemplo, si incrementar servicio, reducir costos, optimizar capacidad y prever/gestionar riesgos son metas irrenunciables en compañías productoras competitivas, ¿cómo pueden hacer frente a fenómenos clave en su industria hoy en día? El primero, la exigencia y moderación de la demanda, saturación de la oferta y estabilización de precios como consecuencia de los anteriores. El segundo, el aumento natural de costos por mejoras socioeconómicas en la fuerza laboral de países en vías de desarrollo.


La respuesta: practicando la proactividad gerencial. Pues si uno o ambos de estos fenómenos ya erosiona los parámetros financieros de sus estimaciones de prefactibilidad, debe pensar en la adaptación como estímulo a los requerimientos de productividad. De lo contrario, estará liderando un modelo productivo tradicional, mientras la industria cambia. Y recuerde, quienes no se preparan quedan fuera de ella.
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Si quieres ser competitivo, estrategia, estructura, procesos y tecnología deben estar 100% alineados. Crear valor y competir no son solo conceptos, sino una visión clara de cómo invertir y posteriormente ENFOCAR los recursos de la organización a través de sus elementos críticos.


Uno de los primeros a cuestionar es la estructura. Por diferentes motivos. Financieramente, por ser uno de los principales centros de costo. Pragmáticamente, por ser el capital humano y relacional aquel que ejecuta lineamientos a nivel operativo, táctico y gerencial. Desde la perspectiva de sostenibilidad, por ser junto con un óptimo governance, el motor de resultados a corto y largo plazo. Pues solo si un equipo entiende el objetivo final, los stakeholders que influyen en su consecución, así como la expectativa de metas intermedias para llegar a este, puede generar acciones de impacto.


Ayuda a tu organización implementando un organigrama y funciograma óptimos. Ten en cuenta sinergias, desfragmentación de procesos y accountability individual. Aunque esto no es todo. Entendimiento del contexto común y valor prometido al cliente, accountability colectivo, integración end to end interáreas y comunicación son elementos clave de éxito para maximizar tu inversión en capital humano
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