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En mi carrera profesional tengo la oportunidad de cambiar e innovar en los procesos de diferentes industrias. Y me quedo con la sensación, que de todos estos cambios, el mayor reto no es la idea ganadora, sino un ejecutor convencido. He entendido que decir muchas veces que la tecnología ha evolucionado no significa que la gente este lista para usarla, la fuerte realidad es que las personas que ejecutan procesos en nuestras empresas requieren de una capacitación constante en uso de aplicaciones y conceptos que podemos pensar que son básicos, pero que para nuestra fuerza hombre son nuevos y aterradores. Para ser una empresa con tecnología de punta, la gente que trabaja en ella debe saber lo que eso implica, por eso estamos generando nuevas técnicas de implementación de sistemas, para despejar el temor de nuestros clientes y sumarlos a la nueva era.
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Arranque el año con una competencia de 6km y fue de las peores experiencias de mi vida. Descubrí que ir a un gimnasio no necesariamente te da condición física y me cuestione a mí misma sobre cuál era el retorno sobre mi inversión si no puedo aguantar 1km en una carrera. Decidí re enfocar mis objetivos hacia una nueva rutina, eliminé la inversión en actividades que no agregaban valor e incluí herramientas de medición. Gratamente puedo decir que mis rendimientos mejoraron de 8.09min x km a 7.23min x km y aunque es poco, es el resultado de aplicar algunas de las estrategias que recomiendo a mis clientes: Objetivos AMARRE Alcanzables Medibles Acordados Retador Rastreable Especifico Siempre se puede mejorar, lo importante es saber en dónde está el valor agregado y ser constante para conseguirlo.
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No importa el país ni la industria, hoy la volatilidad del entorno y las menores barreras de entrada en el mundo de los negocios suponen dos elementos que, en mayor medida azotan a todas aquellas empresas que anteriormente no se prepararon para el cambio. Derivado de ello, nuestra experiencia durante los últimos años nos conduce a un evidente cambio de enfoque en el sector de la consultoría, su oferta y ejercicio. Y es que este game changer, ha llegado para romper el estándar anterior de proyectos con un concepto, si bien igual de estratégico y técnico, más pragmático y a su vez exigente respecto acciones, tiempos de ejecución y resultados.


Este game changer ha llegado para romper el estándar anterior de proyectos de consultoría con un concepto, si bien igual de estratégico y técnico, más pragmático y a su vez exigente respecto acciones, tiempos de ejecución y resultados.


Para ejemplificar un caso típico sobre el que podamos posteriormente definir los aspectos fundamentales que giran en torno a esta emergente necesidad del mercado, imaginemos lo siguiente. Piense en una compañía con dificultades financieras por la pérdida de competitividad, la incapacidad en la generación de flujo y la fuerte descompensación de la distribución del capital del trabajo. Con este panorama, existen diferentes opciones del cliente tras un proceso de diagnóstico, a menudo marcado por la urgencia y la constante necesidad de comunicación/validación de datos para el enfoque sobre los hitos financieros y operativos relevantes desde la más alta instancia de la compañía en cuestión. ¿Cuáles de las características específicas de la situación dependa, el nivel de confianza y el perfil de la junta de accionistas: ejecutar el cierre (1), liderar una transacción (2) o emprender un proyecto de estabilización, redimensionamiento y mejora del rendimiento (3) –en ocasiones, incluso relacionado con la segunda–. El denominador común en todos ellos: la inmediatez.


Ahora bien, ¿qué es imprescindible y cómo se lleva esto a cabo? Desarrollemos el tercer escenario, como propuesta de trabajo protagonista de nuestra parte.


· Definición y compromiso en conjunto de metas financieras, operativas y de servicio del proyecto –así como la alineación de honorarios a dichos resultados–.


· Planificación del programa de planes de choque.


· Redefinición del plan de negocio y planeación de iniciativas de alto impacto, segregando éstas en varios puntos (restricciones legales u operativas, agilidad proyectada en la ejecución de iniciativas, cantidad de stakeholders implicados por acción, requerimientos de CAPEX, bloques de trabajo en conceptualización e implementación operativa y focos rojos objeto de intervención en gestión del cambio).


· Definición de rutas críticas, contingencias y consciencia de todo el board ante potenciales requerimientos flexibles del cronograma, atendiendo a los riesgos surgidos durante la reestructuración.


· Configuración de un equipo multidisciplinar capaz de ejecutar garantizar cambios sostenibles a través de optimizaciones y definición del business plan. Siendo imprescindible la mancuerna entre asesores externos, directiva y accionistas para la explotación de capacidades internas y generación de lobby.


· Estabilización de la confiabilidad y acceso a los datos en plataformas tecnológicas y construcción de la torre de control de indicadores financieros, estratégicos y operativos, pautando los niveles de visualización y los foros de presentación, discusión y generación de estatus causa-efecto-solución.


· Ejecución de acciones e implementación de cambios para el cumplimiento de los resultados.


· Calendarización de acompañamientos de coaching, comunicaciones internas y externas.


Con todo esto en el mix, el resultado al final del proceso tiene los ingredientes necesarios para ser exitoso. ¿Por qué? Porque desde un inicio, tanto nuestra metodología como consultores, las necesidades de la dirección de la compañía y la expectativa de la junta estuvieron siempre alineadas respecto a la conciencia de necesidad del cambio, los roles del equipo conformado, los tiempos y, por último y más importante, los objetivos.
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No es un secreto que cualquier compañía, independientemente de la industria, necesita explorar metodologías innovadoras para ganar participación en el mercado, reducir costos, ajustar capacidades y, por supuesto, prever y gestionar los riesgos de un entorno cambiante. Empresas del sector de la construcción, uno de aquellos de más lenta evolución histórica de la productividad, tampoco están exentas de ello. Y es que, incluso si la posición de alguna de ellas pudiera parecer cómoda, con total seguridad exista la necesidad de crear sentido de urgencia y comenzar a delinear requerimientos de reinvención para un éxito sostenible.


Hoy, el arte de levantar infraestructuras y/o edificios exige, para grandes y pequeños, algo más que disponer de un proyecto viable en términos de negocio. Algo más que contar con una planificación técnica predeterminada apegada a normativas, pliegos de condiciones, evaluaciones preliminares, cálculos de gastos y otras estimaciones de prefactibilidad. Eso es solo el inicio de un proyecto tradicional. Puesto que los requerimientos de la industria han cambiado y, quienes no piensen diferente y se ajusten, quedarán rápidamente fuera de la misma. Definiendo y diferenciando aquí a los diferentes tipos de constructores y promotores por toda la región.


Y tú, ¿hasta dónde visualizas el crecimiento y vida de tu compañía? ¿Piensas únicamente en maximizar el retorno en el corto plazo? O, ¿exploras con orientación al medio y largo plazo? A continuación, expongo algunos de los aspectos más importantes sobre los que reinventar tu modelo constructivo y generar valor al mismo.


· Acumula experiencia y data. Aplica inteligencia. Desde la programación, la gestión de riesgos y contingencias, hasta tus lecciones aprendidas. Exige rendimientos en la ejecución.


· Alinea tu programación. Refuerza con información a todo tu equipo para conseguir una visión uniforma y un compromiso claro acerca del timing del roadmap del proyecto.


· Define la ruta y puntos críticos de la gestión de un proyecto para agilizar las formas de trabajar y asegurar un enfoque cross-funcional del organigrama del proyecto. Desde su gobierno gerencial al personal operativo de sala de ventas y obra.


· Asegura la calidad de la información. Recuerda que contar en cada área con datos en tiempo real potencian la gestión y permiten una toma de decisiones flexible y asertiva.


· Controla el avance del macro al micro. Unifica fuentes de información y garantiza un óptimo drill down financiero, comercial y físico. Mismos parámetros, misma meta y consistencia ante la entrega al cliente.


Es probable que la conceptualización e implementación de todo lo mencionado conlleve una inversión. Cierto. Inversión para la adaptación, para dar respuesta rápida a los avances en productividad y digitalización y así seguir compitiendo. Aunque, en términos del corto plazo, ¿cuál es el valor de la ineficiencia? Proyectados a futuro, ¿cuál es el costo de una competencia con servicios de superior rentabilidad, mayor rapidez de entrega y mejor calidad para los clientes?
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Reconozco que no consumo literatura de ficción. Por ejemplo, no soy experto ni aficionado a Marvel, DC y otros. Quizás por eso es que jamás me había cuestionado el mensaje que albergan sus historias.


Un buen compañero de negocios me hablaba ayer de su fascinación por los superhéroes, lo aún inexistente y por aquello que hoy todavía es un sueño. Me comentaba también que los superhéroes han existido siempre. En muchas culturas. Tanto hoy como incluso antes de los primeros registros. ¿Por qué? Porque tanto para antiguos como contemporáneos, héroes y divinidades suponen el vínculo entre el entendimiento y lo hoy inexplicable. Una conexión que utiliza el poder supremo para influir el mundo a su alrededor.


¿Qué nos dice esto? Que la adaptación y la transformación del entorno siempre ha estado basada en dos componentes básicos: la iluminación de la condición humana (visión) y la operación a niveles extraordinarios (ejecución). Un curriculum que en la fórmula de nuestros negocio puede estar representada de manera flexible, aunque siempre necesaria. Y es que necesitarás hacer frente a las fragilidades y dramatismos de un mundo cada vez más caótico.
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La mitología griega alberga en sí innumerables mitos y leyendas con significados aún presentes en cultos y prácticas modernas. Revivimos hoy la nueva Iliada de la Guerra Empresarial de Troya.


Numerosas corrientes tratan de relatarnos las muchas hazañas empresariales de gigantes y famosos tecnológicos. Aunque fuera de dichos relatos, al igual que le ocurrió a Homero, pocos nos hablan de su futura muerte. ¿Acaso no tienen éstas un talón de Aquiles?


Negocios guerreros anteriormente muy productivos y rentables, e incluso en ese momento considerados “de pies ligeros”, han visto hoy en aumento su competencia y por tanto en decrecimiento su rentabilidad. Pronto han proliferado nuevos empresas soldado que parecen estar carente de amenazas. Hoy, Peleo y Tetis, son familia numerosa. Así como el río Estigia, una popular playa fluvial de emprendedores.


Se equivocan. Todas las empresas y modelos tienen hoy retos y asignaturas pendientes, como las mostradas. Todas sus necesidades. Todas su expertise. En el ciclo dinámico e irremediable de la vida útil (poderosos e invencibles derrotados por príncipes), las fórmulas y estrategias de aumento de la competitividad son muy diferentes para cada una, aunque el punto de partida el mismo: hoy con todas tus circunstancias.
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En el póker, no solo importa la mano sobre la mesa, sino cómo juegues la misma. Lo cual significa que, la posición inicial de una compañía es tan determinante, como lo es el contexto y las decisiones futuras.


La experiencia nos dice que (1) el nivel de asertividad en el análisis (consciencia justificada sobre las oportunidades) y (2) la habilidad en la ejecución de estrategias (poder de influencia y acción) son factores clave de un buen resultado final. Independientemente del estatus actual de la compañía, una no funciona sin la otra. De intentarlo, probablemente no desbloquearán el potencial total de valor perseguido del modelo. Permitiendo a un competidor servir una necesidad del cliente y capturar el willingness to pay asociado al mismo, por dicho impacto parcial.


Para ello, bien si actualmente estás desarrollando modelos innovadores, luchando con los «basics», o en indicios de proceso de declive, juega bien tu mano. Se realista con la posición y riesgo de tu compañía (grandes han pecado de esto), define tu estrategia y próximas apuestas de mejora de acuerdo al valor a capturar, no pierdas tu capacidad de monitoreo de los cambios internos (organización) y externos (mercado) y anticípate una vez hayas dado (y capitalizado) el primer paso.
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Para los curiosos “viajar” significa “cuestionar”. Hacerlo con frecuencia es la oportunidad perfecta para conocer otros mercados, factores de influencia y estándares, así como nuevas tendencias y necesidades del futuro (y viceversa).


El florecimiento de innovadores modelos de negocio en ecosistemas incentivados a ello dibujan una perspectiva mental diferente al ver cómo estos proyectos emprendedores aportan valor a clientes y cómo les movilizan a pagar por el valor recibido.


En este momento, explorando en LA.
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¿Ejecutivo camaleón o simplemente cazamoscas?


Hace un tiempo ví en Netflix un documental acerca de naturaleza y evolución. Comparaba al camaleón con otras especies por su particular desenvolvimiento en el ecosistema. No pude evitarlo. Automáticamente el simpático animal conectó en mi cabeza con tres cualidades de ejecutivos de éxito: (1) visión global, (2) atención e (3) integración al entorno.


¿Qué motivó al camaleón a ser así? Su adaptación a muchas y adversas necesidades de supervivencia. Algo similar a lo experimentado hoy en el mundo empresarial, donde aumento de competitividad y costosos panoramas en unit economics dificultan la caza y obligan a nuestros negocios a convertirse en camaleones de sus ecosistemas.


Perseguir (1) visión casi 360 en la detección de oportunidades del entorno (capacidad de atención a enfoques estratégicos y operativos simultáneamente), (2) mayor alcance en la captura de alimento (explotación de fuentes múltiples de rentabilidad) y (3) seguridad en el camuflaje (mitigación del riesgo) son claves del éxito. Definitivamente, el poder del ejecutivo con perfil camaleón es infinito. Alejado de desenfoques y torpeza, se mantiene atento, paciente, integrado y efectivo en su ejecución. Todo un cazador de oportunidades del mercado.
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Depende. Cada vez se habla más de crecimiento de ingresos por automatización, conectividad tecnológica de procesos y stakeholders, agilidad e inteligencia de negocio, aunque obviamos los principales puntos críticos: enfoque y modelo organizativo.


Leí un artículo que decía que más del 70% de las empresas industriales están aumentando su nivel de digitalización invirtiendo hasta 5% de sus ingresos. Wow. Aunque hoy, aún con tecnología implementada, el ROI es bajo por dos motivos:


*(1) Portafolios diversificados en exceso. Persiguen beneficio a corto plazo, incrementan complejidad administrativa y dificultan la especialización. Entendida ésta como conocimiento del consumidor y desarrollo de fórmulas de valor exprimiendo las plataformas tecnológicas comunes. En los negocios a veces menos es más.

*(2) Estructuras obsoletas, procesos fragmentados y perfiles tradicionales. Las sinergias desperdiciadas en organigramas y los perfiles con baja capacidad analítica y cultura predominantemente industrial obstaculizan la toma de decisiones requerida.


Repitiendo errores organizativos y compitiendo en mercados existentes en lugar de crear nuevos nichos que absorban el valor generado, estamos desaprovechando la inversión.

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