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Cómo romper modelos tradicionales en la industria automotriz

A menudo los empresarios se preguntan si es posible reducir costos y a la vez mejorar el servicio. Crear más valor al cliente de forma sostenible sí es posible. Aunque es necesario iniciar de forma rigurosa un proceso de transformación. La industria de las soluciones automotrices y de movilidad no queda exenta de este reto porque la competitividad del mercado es cada vez mayor y sus clientes (tanto actuales y como potenciales) esperan mayor accesibilidad y facilidad de sus procesos, así como mayor personalización de sus productos.

 

¿Qué debe hacer esta industria para adaptarse a las nuevas exigencias de los clientes? (1) Primero, cuestionar qué es servicio (es decir, qué valoran hoy los clientes de cada segmento en su experiencia con la compañía). (2) Y segundo, estar dispuesto a romper paradigmas tradicionales de la industria a través de 3 puntos clave:

 

Estrategia 1. Entender y transformar el proceso con una perspectiva E2E digital. Desde el desarrollo del producto y su manufactura, hasta su comercialización y uso.

 

  1. Trabaja viendo siempre el panorama integral de la cadena de valor. No pienses en tu negocio como un operador aislado. Mejorar el servicio es un ejercicio de integración de soluciones coordinando capacidades únicas de la cadena de valor. Concesionarios, intermediarios, postventa, aseguradoras, proveedores de piezas, talleres, car rentals deben estar integrados para generar soluciones simples altamente satisfactorias y valoradas por el mercado. 
  2. Con el proceso integral claro, define las métricas clave que mueven la aguja del servicio (servicio no es solo tiempos de solución) y cuestiona si cuentas un flujo de información de calidad entre cada eslabón de la cadena de valor (la red) para tomar decisiones y acciones de homologación y mejora de la valoración de los vehículos y la experiencia.
  3. Por último, fragmenta el proceso integral y prioriza en miniproyectos enfocados en aquellos puntos más críticos en la generación de costos y valor. Generalmente los más cercanos al cliente. Para ello, será necesario cuestionar las prácticas actuales y definir los elementos según su tipo:
  • (1) A eliminar. Elementos propios de la práctica del sector que no añaden ningún valor y además generan costo en el producto/servicio. Simplemente existen porque «todos lo hacen».
  • (2) A reducir. Elementos que engordan la estructura de costos y no son valorados por el mercado en la medida actual. No apuntan a los promotores correctos de satisfacción.
  • (3) A aumentar. Elementos valorados por el mercado que deben ser aumentados respecto al estándar actual. No competir igualando a la competencia.
  • (4) A crear. Nuevos elementos que permiten convertir «no clientes». Inclusión a la oferta de valor a aquellos que no fueron considerados anteriormente en la misma, autolimitando la demanda.

 

Estrategia 2. Generar data de uso y conducción de vehículos y clientes. Integra las múltiples posibilidades de conectividad actualmente en el mercado para exprimir el elevado potencial de la inteligencia del negocio. ¿Cómo? Adaptando los procesos de planeación, migrando el modelo operativo hacia formatos predictivos, garantizando la personalización futura de los productos y servicios, así como identificando nuevos nichos de crecimiento del mercado y oportunidades de partnership.

 

Estrategia 3. Asegurar la evolución y sostenibilidad del negocio. Empieza a desarrollar ya las capacidades que liderarán el modelo del futuro. Es decir, rodéate de colaboradores y partners con una alta manifestación de tres competencias fundamentales: (1) capacidad analítica, (2) conceptualización cocreativa y (3) orientación digital. Éstas serán el motor fundamental del modelo de negocio del futuro. 

Por tanto, no importa el tamaño de la compañía. Tampoco importan cuánto queda para que esta transición se complete al 100%. Mejorar el servicio y la satisfacción de los usuarios finales del negocio es un ejercicio necesario de visión, pragmatismo y orientación a resultados de las inversiones destinadas a la transformación, que debe iniciarse ya de forma que los negocios estén preparados para el cambio.

 

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