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Parte importante de la generación de valor de una compañía es responsabilidad de la fuerza comercial. Ésta supone un input fundamental en este camino dado que de su experiencia de mercado derivan múltiples respuestas acerca de cómo hacer crecer el target de tu empresa, su propuesta de valor y los formatos de comercialización de las capacidades que la caracterizan.


Con todo lo anterior claro, desde la perspectiva pragmática del día a día de una compañía o unidad de negocio, si de verdad quieres crecer deberás apoyar bien a tu modelo comercial. Y es que si ya tu producto es bueno y demandado, ser competitivo en posicionamiento de mercado dependerá de los estímulos aplicados a la fuerza comercial y la variabilidad del desempeño por efecto de los mismos, tal y como evidencian los estudios realizados en Harvard. El potencial de una correcta estrategia de crecimiento comercial es tan alto que en términos de ROI y eficiencia los ratios a veces incluso rondan el 200% de diferencia entre las empresas mejor posicionadas y peor posicionadas.


Ejecutivos y emprendedores exitosos tienen esto claro y están en continuo cuestionamiento acerca de cómo elevar su rendimiento. En cambio, todavía encontramos algunos rezagados que, con metodologías tradicionales, invierten con retornos mucho menores.


Ahí van los comentarios más comunes que he escuchado para que te preguntes si estás en e camino correcto y si tus inversiones están dirigidas a lograr un sistema operativo de éxito:

· Top 1. “Estamos bien en ventas”. La mejora continua de tu modelo comercial no es una prioridad estratégica ahora para el crecimiento


· Top 2. “Sí. Ya estamos trabajando con ese área”. Aunque empezaste la casa por el tejado. Estás enfocado únicamente en habilidades comerciales y no en la optimización/innovación del modelo de go-to-market de tu compañía/unidad de negocio.


· Top 3. “De la capacitación se encarga recursos humanos”. La construcción de topics del training no tiene un input directo del área y sus especialistas.


· Top 4. “Hace poco hicimos talleres de cierre de ventas para todo el área”. Los contenidos no provienen de un análisis de necesidades, no abordan las causas raíces del rendimiento comercial actual ni está personalizado al proceso de ventas y sus diferentes roles.


· Top 5. “Aunque nos gastamos el dinero en entrenarles no usan el CRM”. Los contenidos son generalistas y no tienen impacto sobre el pipeline comercial de tu compañía o unidad de negocio especialista.


Y para rematar… “Aún así, yo sé quiénes son mis mejores vendedores”. Tu modelo de gobierno comercial ni permite medir el impacto del entrenamiento, ni evaluar el rendimiento de tu unidad core desde variables más detalladas a la facturación como conversión, cobertura, penetración, lucro cesante y potencial. Tus oportunidades de negocio se pierden en un modelo más operativo y supervisor que centrado en la inteligencia comercial.


Si con sinceridad, alguna de ellas es la tuya, es posible que tu inversión en la fuerza de ventas de mi empresa/unidad de negocio no tenga el ROI esperado y tampoco consiga un cambio comportamental tangible.
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No importa el país ni la industria, hoy la volatilidad del entorno y las menores barreras de entrada en el mundo de los negocios suponen dos elementos que, en mayor medida azotan a todas aquellas empresas que anteriormente no se prepararon para el cambio. Derivado de ello, nuestra experiencia durante los últimos años nos conduce a un evidente cambio de enfoque en el sector de la consultoría, su oferta y ejercicio. Y es que este game changer, ha llegado para romper el estándar anterior de proyectos con un concepto, si bien igual de estratégico y técnico, más pragmático y a su vez exigente respecto acciones, tiempos de ejecución y resultados.


Este game changer ha llegado para romper el estándar anterior de proyectos de consultoría con un concepto, si bien igual de estratégico y técnico, más pragmático y a su vez exigente respecto acciones, tiempos de ejecución y resultados.


Para ejemplificar un caso típico sobre el que podamos posteriormente definir los aspectos fundamentales que giran en torno a esta emergente necesidad del mercado, imaginemos lo siguiente. Piense en una compañía con dificultades financieras por la pérdida de competitividad, la incapacidad en la generación de flujo y la fuerte descompensación de la distribución del capital del trabajo. Con este panorama, existen diferentes opciones del cliente tras un proceso de diagnóstico, a menudo marcado por la urgencia y la constante necesidad de comunicación/validación de datos para el enfoque sobre los hitos financieros y operativos relevantes desde la más alta instancia de la compañía en cuestión. ¿Cuáles de las características específicas de la situación dependa, el nivel de confianza y el perfil de la junta de accionistas: ejecutar el cierre (1), liderar una transacción (2) o emprender un proyecto de estabilización, redimensionamiento y mejora del rendimiento (3) –en ocasiones, incluso relacionado con la segunda–. El denominador común en todos ellos: la inmediatez.


Ahora bien, ¿qué es imprescindible y cómo se lleva esto a cabo? Desarrollemos el tercer escenario, como propuesta de trabajo protagonista de nuestra parte.


· Definición y compromiso en conjunto de metas financieras, operativas y de servicio del proyecto –así como la alineación de honorarios a dichos resultados–.


· Planificación del programa de planes de choque.


· Redefinición del plan de negocio y planeación de iniciativas de alto impacto, segregando éstas en varios puntos (restricciones legales u operativas, agilidad proyectada en la ejecución de iniciativas, cantidad de stakeholders implicados por acción, requerimientos de CAPEX, bloques de trabajo en conceptualización e implementación operativa y focos rojos objeto de intervención en gestión del cambio).


· Definición de rutas críticas, contingencias y consciencia de todo el board ante potenciales requerimientos flexibles del cronograma, atendiendo a los riesgos surgidos durante la reestructuración.


· Configuración de un equipo multidisciplinar capaz de ejecutar garantizar cambios sostenibles a través de optimizaciones y definición del business plan. Siendo imprescindible la mancuerna entre asesores externos, directiva y accionistas para la explotación de capacidades internas y generación de lobby.


· Estabilización de la confiabilidad y acceso a los datos en plataformas tecnológicas y construcción de la torre de control de indicadores financieros, estratégicos y operativos, pautando los niveles de visualización y los foros de presentación, discusión y generación de estatus causa-efecto-solución.


· Ejecución de acciones e implementación de cambios para el cumplimiento de los resultados.


· Calendarización de acompañamientos de coaching, comunicaciones internas y externas.


Con todo esto en el mix, el resultado al final del proceso tiene los ingredientes necesarios para ser exitoso. ¿Por qué? Porque desde un inicio, tanto nuestra metodología como consultores, las necesidades de la dirección de la compañía y la expectativa de la junta estuvieron siempre alineadas respecto a la conciencia de necesidad del cambio, los roles del equipo conformado, los tiempos y, por último y más importante, los objetivos.
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En el póker, no solo importa la mano sobre la mesa, sino cómo juegues la misma. Lo cual significa que, la posición inicial de una compañía es tan determinante, como lo es el contexto y las decisiones futuras.


La experiencia nos dice que (1) el nivel de asertividad en el análisis (consciencia justificada sobre las oportunidades) y (2) la habilidad en la ejecución de estrategias (poder de influencia y acción) son factores clave de un buen resultado final. Independientemente del estatus actual de la compañía, una no funciona sin la otra. De intentarlo, probablemente no desbloquearán el potencial total de valor perseguido del modelo. Permitiendo a un competidor servir una necesidad del cliente y capturar el willingness to pay asociado al mismo, por dicho impacto parcial.


Para ello, bien si actualmente estás desarrollando modelos innovadores, luchando con los «basics», o en indicios de proceso de declive, juega bien tu mano. Se realista con la posición y riesgo de tu compañía (grandes han pecado de esto), define tu estrategia y próximas apuestas de mejora de acuerdo al valor a capturar, no pierdas tu capacidad de monitoreo de los cambios internos (organización) y externos (mercado) y anticípate una vez hayas dado (y capitalizado) el primer paso.
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¿Ejecutivo camaleón o simplemente cazamoscas?


Hace un tiempo ví en Netflix un documental acerca de naturaleza y evolución. Comparaba al camaleón con otras especies por su particular desenvolvimiento en el ecosistema. No pude evitarlo. Automáticamente el simpático animal conectó en mi cabeza con tres cualidades de ejecutivos de éxito: (1) visión global, (2) atención e (3) integración al entorno.


¿Qué motivó al camaleón a ser así? Su adaptación a muchas y adversas necesidades de supervivencia. Algo similar a lo experimentado hoy en el mundo empresarial, donde aumento de competitividad y costosos panoramas en unit economics dificultan la caza y obligan a nuestros negocios a convertirse en camaleones de sus ecosistemas.


Perseguir (1) visión casi 360 en la detección de oportunidades del entorno (capacidad de atención a enfoques estratégicos y operativos simultáneamente), (2) mayor alcance en la captura de alimento (explotación de fuentes múltiples de rentabilidad) y (3) seguridad en el camuflaje (mitigación del riesgo) son claves del éxito. Definitivamente, el poder del ejecutivo con perfil camaleón es infinito. Alejado de desenfoques y torpeza, se mantiene atento, paciente, integrado y efectivo en su ejecución. Todo un cazador de oportunidades del mercado.
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Depende. Cada vez se habla más de crecimiento de ingresos por automatización, conectividad tecnológica de procesos y stakeholders, agilidad e inteligencia de negocio, aunque obviamos los principales puntos críticos: enfoque y modelo organizativo.


Leí un artículo que decía que más del 70% de las empresas industriales están aumentando su nivel de digitalización invirtiendo hasta 5% de sus ingresos. Wow. Aunque hoy, aún con tecnología implementada, el ROI es bajo por dos motivos:


*(1) Portafolios diversificados en exceso. Persiguen beneficio a corto plazo, incrementan complejidad administrativa y dificultan la especialización. Entendida ésta como conocimiento del consumidor y desarrollo de fórmulas de valor exprimiendo las plataformas tecnológicas comunes. En los negocios a veces menos es más.

*(2) Estructuras obsoletas, procesos fragmentados y perfiles tradicionales. Las sinergias desperdiciadas en organigramas y los perfiles con baja capacidad analítica y cultura predominantemente industrial obstaculizan la toma de decisiones requerida.


Repitiendo errores organizativos y compitiendo en mercados existentes en lugar de crear nuevos nichos que absorban el valor generado, estamos desaprovechando la inversión.

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Si quieres ser competitivo, estrategia, estructura, procesos y tecnología deben estar 100% alineados. Crear valor y competir no son solo conceptos, sino una visión clara de cómo invertir y posteriormente ENFOCAR los recursos de la organización a través de sus elementos críticos.


Uno de los primeros a cuestionar es la estructura. Por diferentes motivos. Financieramente, por ser uno de los principales centros de costo. Pragmáticamente, por ser el capital humano y relacional aquel que ejecuta lineamientos a nivel operativo, táctico y gerencial. Desde la perspectiva de sostenibilidad, por ser junto con un óptimo governance, el motor de resultados a corto y largo plazo. Pues solo si un equipo entiende el objetivo final, los stakeholders que influyen en su consecución, así como la expectativa de metas intermedias para llegar a este, puede generar acciones de impacto.


Ayuda a tu organización implementando un organigrama y funciograma óptimos. Ten en cuenta sinergias, desfragmentación de procesos y accountability individual. Aunque esto no es todo. Entendimiento del contexto común y valor prometido al cliente, accountability colectivo, integración end to end interáreas y comunicación son elementos clave de éxito para maximizar tu inversión en capital humano
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Si la estrategia es el cerebro de un negocio, el enfoque es corazón del mismo. Sin este, cualquier forma de invertir y administrar recursos para conseguir los objetivos marcados se torna inefectiva.

Bien sea para diseñar tu portafolio/oferta al cliente, como para planear la explosión de los ingresos comerciales en cada uno de los procesos a través de la organización, ten en cuenta siempre cuatro puntos básicos relacionados con la participación de cada producto o servicio, su volatilidad y otros compromisos comerciales:

  1. ¿Qué productos o servicios mueven la aguja de mi negocio?
  2. ¿Qué productos o servicios me desenfocan?
  3. ¿Cuál es el costo de dicho desenfoque?
  4. Y por supuesto, ¿cómo puedo ser más eficiente sin ceder cuota de mercado dentro de un nicho específico de negocio?

Existen herramientas para ayudarte a ser más sólido en tu oferta, más enfocado en tu organización, más ágil y asertivo en tu servicio.
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