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Camarón que se duerme se lo lleva la corriente, expresión coloquial que hoy en día toma mucha fuerza gracias al desarrollo y masificación de nuevas tecnologías que han afectado varias industrias sobre todo las de servicios.

Los ejemplos cada vez son más obvios, vemos Uber, Netflix, Amazon y Air BnB, estas empresas han abierto un portal a un mundo que antes nos parecía imposible y que hoy es una realidad. Este mundo nuevo aprovecha la capacidad ociosa para compartirla, aprovecha el conocimiento de los consumidores para conectarlos con la oferta sin importar si somos o no el proveedor, generando un abanico infinito de combinaciones y posibilidades de servicios.

¿Cómo afecta esta nueva generación de negocios a los negocios tradicionales? La respuesta es tan simple y obvia que la pasamos por alto, servicio y accesibilidad. Los usuarios no quieren procesos engorrosos, no quieren hacer fila, no quieren sucursales, ni hablar con personas, quieren tener el control en sus manos, donde puedan conseguir el servicio o producto que buscan cuando quieran, donde quieran y a dos clics.


Ahora bien, en el caso de las arrendadoras ya no solo compiten entre ellas, han entrado un sin número de players a competir por el mismo espacio, claramente se ve en casos como UBER que facilita el transporte de los ejecutivos, donde se sienten cómodos usando este servicio antes que rentar. BlaBlaCar – Carpool, es otro ejemplo donde se ofrecen asientos disponibles para viajar entre ciudades, o Drivy donde puedes alquilar vehículos particulares.

Está claro que en este caso el que sepa conectar la necesidad con la oferta será el ganador, entonces ¿qué deben hacer las arrendadoras para Generar Valor?:

1. Disponer vehículos a disposición del usuario sin importar si existe o no una sucursal, ciertamente un paradigma a romper.

2. Contar con una plataforma que permita al usuario identificar el inventario disponible, ubicarlo y rentarlo sin la intermediación de una persona, estilo Airbnb.

3. Desarrollar una logística operativa que soporte la movilidad del inventario, es decir abstener y re-abastecer al mercado, mover y re-ubicar, sin duda el reto ahora es la logística.

4. Anticiparse a las necesidades de los clientes, salir de la oferta tradicional de vehículos y aumentar el abanico de productos para cerrar el paso a la competencia.

5. Por ultimo, aunque suene disruptivo, es estratégico buscar alianzas entre las arrendadoras tradicionales para compartir el back office operativo (economías de escala) sin significar que dejen de ser competidores en el front office.

Para que la tendencia no arrase con la industria, hay que evolucionar, simplificar y romper paradigmas, tener una visión 360, no solo en lo que respecta a tu cliente, sino en evaluar e identificar a toda tu competencia con el objetivo de siempre contar con ventajas competitivas que mantengan tu liderazgo.

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En nuestro último trabajo dentro de un grupo de arrendadoras, utilizamos la herramienta de Lego Serious Play, donde buscamos concientizar a los distintos equipos en la importancia de maximizar su capacidad de investigar y utilizar adecuadamente la información que tienen como equipo, para aumentar su capacidad de ahorro y productividad dentro de la organización.


La posibilidad de construir modelos significativos, que expresen las distintas percepciones que tienen los individuos que forman parte de un equipo, con el fin de explorar y ver dónde están las áreas de oportunidad que existen a la hora de interactuar y relacionarse no solo con el cliente externo y proveedores, sino con el cliente interno; permite que se creen conversaciones significativas que alinean no solo las interacciones, sino los procesos que están realizando para poder optimizarlos y generar valor a toda la cadena.


Una vez los equipos conversan los modelos, comprenden la realidad en la que se desenvuelven y crean nuevas oportunidades en su forma de interactuar, proceder y relacionarse; además son capaces de generar acuerdos y estrategias que les permita trabajar de una forma mucho más eficientes con sus clientes y proveedores; buscando maximizar la rentabilidad del negocio y generar ahorros para los clientes.


Algo tan simple como trabajar con modelos de LEGO, puede ser tan profundo al mismo tiempo como para ser capaces de generar nuevas posibilidades en un futuro que no tengamos contemplado, aumentando y mejorando los niveles de relacionamiento y cultura en los equipos de trabajo, y al mismo tiempo aumentando los niveles de ahorro y rentabilidad de la organización.


JUEGA SERIO!!! JUEGA CON LEGO!!! TRABAJA CON CONECTA!!!
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A menudo los empresarios se preguntan si es posible reducir costos y a la vez mejorar el servicio. Crear más valor al cliente de forma sostenible sí es posible. Aunque es necesario iniciar de forma rigurosa un proceso de transformación. La industria de las soluciones automotrices y de movilidad no queda exenta de este reto porque la competitividad del mercado es cada vez mayor y sus clientes (tanto actuales y como potenciales) esperan mayor accesibilidad y facilidad de sus procesos, así como mayor personalización de sus productos.

 

¿Qué debe hacer esta industria para adaptarse a las nuevas exigencias de los clientes? (1) Primero, cuestionar qué es servicio (es decir, qué valoran hoy los clientes de cada segmento en su experiencia con la compañía). (2) Y segundo, estar dispuesto a romper paradigmas tradicionales de la industria a través de 3 puntos clave:

 

Estrategia 1. Entender y transformar el proceso con una perspectiva E2E digital. Desde el desarrollo del producto y su manufactura, hasta su comercialización y uso.

 

  1. Trabaja viendo siempre el panorama integral de la cadena de valor. No pienses en tu negocio como un operador aislado. Mejorar el servicio es un ejercicio de integración de soluciones coordinando capacidades únicas de la cadena de valor. Concesionarios, intermediarios, postventa, aseguradoras, proveedores de piezas, talleres, car rentals deben estar integrados para generar soluciones simples altamente satisfactorias y valoradas por el mercado. 
  2. Con el proceso integral claro, define las métricas clave que mueven la aguja del servicio (servicio no es solo tiempos de solución) y cuestiona si cuentas un flujo de información de calidad entre cada eslabón de la cadena de valor (la red) para tomar decisiones y acciones de homologación y mejora de la valoración de los vehículos y la experiencia.
  3. Por último, fragmenta el proceso integral y prioriza en miniproyectos enfocados en aquellos puntos más críticos en la generación de costos y valor. Generalmente los más cercanos al cliente. Para ello, será necesario cuestionar las prácticas actuales y definir los elementos según su tipo:
  • (1) A eliminar. Elementos propios de la práctica del sector que no añaden ningún valor y además generan costo en el producto/servicio. Simplemente existen porque «todos lo hacen».
  • (2) A reducir. Elementos que engordan la estructura de costos y no son valorados por el mercado en la medida actual. No apuntan a los promotores correctos de satisfacción.
  • (3) A aumentar. Elementos valorados por el mercado que deben ser aumentados respecto al estándar actual. No competir igualando a la competencia.
  • (4) A crear. Nuevos elementos que permiten convertir «no clientes». Inclusión a la oferta de valor a aquellos que no fueron considerados anteriormente en la misma, autolimitando la demanda.

 

Estrategia 2. Generar data de uso y conducción de vehículos y clientes. Integra las múltiples posibilidades de conectividad actualmente en el mercado para exprimir el elevado potencial de la inteligencia del negocio. ¿Cómo? Adaptando los procesos de planeación, migrando el modelo operativo hacia formatos predictivos, garantizando la personalización futura de los productos y servicios, así como identificando nuevos nichos de crecimiento del mercado y oportunidades de partnership.

 

Estrategia 3. Asegurar la evolución y sostenibilidad del negocio. Empieza a desarrollar ya las capacidades que liderarán el modelo del futuro. Es decir, rodéate de colaboradores y partners con una alta manifestación de tres competencias fundamentales: (1) capacidad analítica, (2) conceptualización cocreativa y (3) orientación digital. Éstas serán el motor fundamental del modelo de negocio del futuro. 

Por tanto, no importa el tamaño de la compañía. Tampoco importan cuánto queda para que esta transición se complete al 100%. Mejorar el servicio y la satisfacción de los usuarios finales del negocio es un ejercicio necesario de visión, pragmatismo y orientación a resultados de las inversiones destinadas a la transformación, que debe iniciarse ya de forma que los negocios estén preparados para el cambio.

 

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