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República Dominicana

Marzo,2022.

Grupo Valor realiza un Proyecto del Modelo de Servicio de BANCO PROMERICA en las áreas de soporte backoffice al negocio (Crédito & Control y Operaciones), durante un período de 40semanas en la ciudad de Santo Domingo, República Dominicana.

Los principales resultados obtenidos por el proyecto son:

Impacto en el modelo de gestión y retroalimentación de indicadores del servicio:

/     Áreas de Crédito y Control:

o            Aumento de 29 pp (puntos porcentuales) en el nivel de servicio (solicitudes atiempo) respecto al período base.

•       Crédito de Consumo: + 26

•       Credito Comercial: + 51 pp.

•       Formalización: + 26

•       Archivo y Custodia: + 12 pp.

•       Cumplimiento: + 28o

•       Disminución del 70% (2.4 días) en los tiempos promedios de ejecución de lassolicitudes respecto al periodo base.

•       Crédito de consumo: – 85% (0.9 días).

•       Crédito comercial: – 70% (7.9 días).

•       Formalización: – 42% (0.3 días).

•       Archivo y custodia: – 11% (0.1 días).

•       Cumplimiento: – 77% (2.8 días).

/     Áreas de Operaciones:

 o           Aumento de 15 pp (puntos porcentuales) en el nivel de servicio (solicitudes a tiempo) respecto al período base:

•       Legal: + 45 pp.

•      Operaciones TC: + 2

•      Operaciones activas y pasivas: + 11

•      Operaciones internacionales: + 2

o           Disminución del 42% (0.5 días) en los tiempos promedios de ejecución de lassolicitudes respecto al período base.

•      Legal: – 86% (2.6 días).

•      Operaciones activas y pasivas: – 28% (0.2 días).

•      Operaciones internacionales: – 33% (0.1 días).

    •  

/     Metodo de evaluación financiera:

o          ROI real de 51:1 y proyectado de 1.02:1 logrado por medio de:

•     Reducción de  costos  operativos   a  traves  de  productividad  por eficiencia.

•     Reducción de costos de oportunidad a través de la disminución de desistimientos por parte del cliente.

•     Reducción de costos administrativos a través de la disminución demateriales asociados a productos cancelados.

•     Reducción de clientes inactivos a través del aumento del nivel de servicio.



Reingeniería en el modelo de servicio:

/   Diseño del modelo total de procesos del servicio al cliente   (PASER) con reingeniería en todos los procesos E2E desde la originación hasta el servicio o mantenimiento,contemplando 92 subprocesos y 7 políticas asociadas, así como la implementación de 35herramientas y 7 tablefos de indicadores.

/ Definición de los criterios diferenciadores para la personalización del segmento preferencialen términos de atención personalizada, agilidad en los tiempos de respuesta y cercanía através de los diferentes beneficios otorgados a clientes exclusivos.

/ Tipificación e implementación del modelo de canalización PQRS, peticiones, quejas,reclamaciones y sugerencias y el modelo de evaluación de la satisfacción del cliente,permitiendo la correcta trazabilidad y acción por visibilidad en los foros accionantes de lainstitución.

/     Diseño e implementación del modelo de evaluación de la calidad y retroalimentación del servicio interno centrado en el cliente (áreas de backoftice) y externo de cara al cliente (áreas de frontoffice) permitiendo canalizar las áreas de oportunidad para mejorar lacercanía y satisfacción de los clientes de Banco Promerica.


Reingeniería en el modelo de supervisión activa del servicio:

/      Homologación e implementación del modelo estandarizado de control de piso, a lravés de la dinámica diaria del sprint de inicio y cierre de turno y supervisión activa de los resultadosy las soluciones brindadas por cada área de backoffice.

/ Gestión del control de piso y visualización de estatus de solicitudes, permitiendo la gestión proactiva en aquellas solicitudes próximas a vencer y la reorganización de los ejecutores para garantizar los cumplimientos con enfoque total al cliente.

/ Estandarización del método de consultas y apoyos durante la atención y los escalamientosrequeridos, garantizando la agilidad, prioridad y calidad de las decisiones y respuestas, maximizando la autonomía de los ejecutivos del frontoffice de acuerdo a las políticas de lacompañía, sus productos y su alto enfoque al cliente.


Reingeniería en el modelo del gobierno del área:

/ Reestructuración organizacional con el rediseño de las nuevas funciones, responsabilidades, metas de servicio, ScoreCard y la supervisión activa de dicho servicio ofrecido, con el óptimo dimensionamiento del personal requerido en función de la demanda en cuanto al volumen por tipo de solicitud y el acuerdo de servicio, así como con la sinergia con estructuras corporativas de servicio y capacidad instalada ya disponible en la organización para la eficiencia de la misma.

/   Apoyo a la correcta implementación y adopción de plataformas tecnológicas de registro, canalización, trazabilidad y control de la atención de las solicitudes del frontoffice.

/ Desarrollo técnico del sistema de gestión de indicadores, soportados sobre la plataformaPower BI, de las dinámicas de publicación y comunicación de cumplimiento de metas en las diferentes óreas, así como del modelo de comités ejecutivos y operativos, que garantizan la trazabilidad del rendimiento, la definición de estrategias de acción a corto y medio plazo, asícomo la sostenibilidad del nuevo modelo de servicio en Banco Promerica.

/ Integración a las dinámicas de reporting del servicio para la certificación de resultados, identificación de oportunidades y malas prócticas de usuarios, alineación y mejora continúa coordinada.

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Panamá

Septiembre,2021.

Grupo Valor realiza un proyecto de 29 semanas, con enfoque en la gestión comercial para la Banca Empresas y Corporativa en Multibank.

Los resultados obtenidos son los siguientes:

/ Implementación de iniciativas comerciales que totalizan un retorno de inversión (ROI) real de 6.9:1 y un beneficio proyectado anual de 16.7:1.

/ Diseño y desarrollo de herramienta de registro de gestión comercial (RGC) en la plataforma de Microsoft 365 Power App.

/ Por medio de la implementación del RGC se logró llevar el control, trazabilidad y gestión del 100% de la base de datos cargada, relacionada a la gestión de prospección, clientes existentes y campañas (venta cruzada y reactivación).

/ Ejecución de acompañamientos respaldado por un modelo de supervisión activa, el cual tiene como objetivo la formación de nuevos líderes y el cumplimiento a las metas del negocio.

/ Definición de la macroestructura organizacional de banca empresas y corporativa, soportadas por el capacity plan, semanas típicas y perfiles de puesto de cada cargo.

/ Desarrollo e implementación de tableros de indicadores de gestión comercial en Power BI, que permiten llevar la trazabilidad para el cumplimiento de la estrategia definida por la compañía.

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República Dominicana

Julio, 2020.

Grupo Valor en sus unidades de Consulting y Conecta realiza un proyecto de lanzamiento de canales digitales de Banco Adopem.

Los principales resultados obtenidos del proyecto son:

Resultados clave de la transformación digital.

/ Planeación del 88% de las tareas requeridas para el cierre de brechas digitales identificadas, alcanzando la culminación exitosa del 97% de las tareas planificadas, con un cumplimiento semanal promedio del 77% por cada mesa técnica de trabajo.

Modelo de gobierno y autogestión de la transformación digital del front, middle y backoffice.

/ Definición e implementación de estructura de mesas técnicas asociadas a las principales iniciativas de transformación digital de la institución. Sumando al empowerment de líderes estratégicos y funcionales como motor e impulso del modelo de autogestión, centrado en la planeación de las tareas asociadas a los objetivos intermedios necesarios para dar cierre a los objetivos principales planteados por cada iniciativa.

/ Estandarización e implementación de herramientas y políticas del modelo de autogestión, cronograma de planeación de actividades (tareas, responsables, estatus, cumplimientos), minutas de compromisos y acuerdos de las sesiones técnicas, publicación de resultados por mesa técnica y consolidado para todas las iniciativas de la transformación digital, desplegada de manera semanal al comité ejecutivo de la institución.

/ Aplicación de píldoras de gestión del cambio, a través del entendimiento de perfiles DISC a nivel individual y por mesas técnicas de trabajo.

/ Capacitación Train de Trainers para generar conciencia y fortalecer perfiles de líderes estratégicos utilizando el DISC y habilidades de Mindset Positivo como herramientas.

Digitalización de los procesos internos: gestor documental y análisis del crédito.

/ Levantamiento de la experiencia del cliente interno en el recorrido por el workflow del expediente digital, permitiendo realizar las recomendaciones oportunas para la masificación del gestor documental y el proceso de digitalización del crédito sin riesgos asociados para la entidad.

/ Diseño y capacitación de la matriz de implementación del proceso digital del crédito, cronograma evolutivo de masificación por agencias y acompañamiento de oficiales de sistemática comercial, que garantiza el control y autoría en el proceso de implementación del gestor documental y el procesos de crédito digital.

/ Identificación y tipificación de las incidencias que pueden presentarse al momento de la masificación, como resultado de la ejecución de pruebas piloto en el proceso de carga del gestor documental.

/ Diseño de la herramienta de monitor de incidencias y capacitación al área de sistemática comercial.

/ Diseño de la herramienta de monitor del crédito digital y capacitación a las distintas áreas involucradas en el workflow.

Estrategias de lanzamiento y migración al canal digital para clientes AppDOPEM.

/ Definición del clúster para la aplicación del levantamiento de la experiencia del cliente por segmentos representativos de la cartera de la institución.

/ Acercamiento y focus group con muestra representativa por segmento, para conocer la experiencia del cliente prevío a la definición de las estrategias focalizadas que permitan la efectividad de la transición hacia canales digitales.

/ Diseño de estrategias de comunicación, enrolamiento y migración a los canalaes digitales, de acuerdo a la voz del cliente y a la segmentación por los clúster representativos de la cartera. Garantizando la consecución del ahorro potencial evolutivo de usd 112k anualiazado (ROI 2.9:1), a través de la capitalización y monetización del canal digital en la primera etapa de lanzamiento, contra los canales físicos de atención.

/ Diseño y capacitación del flujograma del proceso de recepción, canalización y solución de incidencias del canal digital.

/ Diseño de herramienta de monitor de incidencias del canal digital, que permite la visualización en tiempo real y evolución histórica, para la toma de decisiones en pro de la mejora de la experiencia de usuario.

/ Diseño de herramienta de monitoreo de incidencias del canal digital.

/ Diseño de herramienta de cálculo de metas de direccionamiento, enrolamiento y migración de acuerdo al análisis de la capacidad instalada y las proyecciones de la institución.

Indicadores de transición digital.

/ Diseño y capacitación de la matriz de indicadores para la medición de la efectividad de la transformación digital, definición de roles y responsables de generación, actualización y consumo.

/  Diseño y capacitación de la herramienta de monitor transaccional por canales, para iniciar la medición de la transición a los canales digitales al momento de su lanzamiento.

/ Diseño y capacitación de la herramienta monitor canal digital, que permite el control de los indicadores de consumo por parte de los usuarios.


Diciembre, 2020.

Grupo Valor, con las unidades de Consulting y Technology, realizan en Banco Adopem el proyecto de diseño y socialización de la estrategia de lanzamiento de canales digitales y transformación digital.

El proyecto se ejecutó en un periodo de 35 días, cumpliendo el alcance y los objetivos planteados.

Los principales resultados obtenidos del proyecto son:

/ Análisis y clasificación del universo total de solicitudes se servicio, consultas y movimientos por las diferentes audiencias en la banca móvil, según criterios taxonómicos y de segmento de programa, garantizando el entendimiento  de la percepción de los clientes acerca de los diferentes canales disponibles para la gestión de sus necesidades con la entidad.

/ Levantamiento del bechmarking de entidades financieras a nivel nacional y regional.

/ Estudio de los desplazamientos potenciales de la transaccionalidad de movimientos de clientes, con el fin de definir el esquema de metas de distribución transaccional, según canal y tipo de solicitud/consulta/ movimiento de banca digital, en favor del uso de plataformas digitales de autoservicio del cliente.

/ Cálculo de ahorros potenciales operativos por cumplimiento de las metas transaccionales.

/ Diseño de la estrategia de implementación de canales digitales por tipo de transacción, con el desarrollo detallado de cada iniciativa a implementar para el cumplimiento de las metas de distribución transaccional por canal y tipo de solicitud en el corto y medio plazo.

Estrategia de masificación de procesos digitalizados del middle office y back office:

/ Levantamiento del resumen de oportunidades del procesos de digitalización del crédito en cada una de las etapas del flujograma, para la definición de riesgos y puntos de mejoras encontradas a nivel de seguridad, eficiencia operativa y resistencia al cambio en la implementación y masificación del procesos digital.

/ Asignación y socialización de las iniciativas técnicas a desarrollar para la implementación de plataformas tecnológicas de registro, canalización, trazabilidad y control del proceso de mayo volumetría operativa de la entidad.


Modelo de gobierno de la transformación digital y el cierre de brechas:

/ Diseño del sistema de gestión de indicadores, dinámicas de publicación y comunicación de cumplimiento de metas, así como del modelo de comités ejecutivos y operativos.

/ Análisis del modelo de datos y definición de brecha técnica de reestructuración de las bases de datos para el desarrollo de la suite automatizada de tableros de indicadores de control de avance de iniciativas y cumplimiento de metas de transaccionalidad digital.

/ Análisis de perfiles y habilidades gerenciales del equipo para la definición de brechas y riesgos en la continuidad del proyecto, así como para el diseño de el equipo de proyecto de transformación digital.

/ Socialización de estrategias y capacitación de los roles clave para su preparación ante la implementación de los próximos pasos del proyecto de transformación digital de Adopem.

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Panamá

Diciembre, 2021.

Realizamos la segunda fase del Proyecto «BP 2.0», el cual se ejecutó en un periodo de 12 semanas, obteniendo un ROI potencial de 5.5: 1 y los siguientes resultados:

1. Diseño e implementación de la unidad centralizada para la apertura de cuentas, logrando:
 
/ Disminución del procesos de  apertura de 38 días hábiles a 15 días hábiles máximo, con tiempos de servicio para cada etapa del proceso.

/ Liberación de 237 horas al área de negocios, con un potencial de $37.500 en producción a la fecha un potencial anual de $856,559.

/ Construcción de un capacity que permite simular la necesidad de recursos de acuerdo con la capacidad de cuentas manejadas.

2. Definición del modelo de atención en el Centro de Atención Telefónica patrimonial, logrando:

/ Aumento de consultas atendidas y aprobadores, generando rapidez y mejoras en el procesos de atención.

/ Diseño de propuesta para la migración a un nuevo sistema y canales de atención ( buzón y llamada).

/ Liberación en un mes 165 horas al área de negocios, con un potencial de $38,253 en producción a la fecha y un potencial analizado de $459,034.

3. Construcción de indicadores del Gestión & Soporte, logrando visualización de la gestión y resultados del área con la construcción de 8 dossiers con más de 50 indicadores estratégicos, tácticos y operativos.

4. Optimización del tiempo administrativo a través  de la aplicación de la metodología de reuniones efectivas, logrando:

/ Creación de contenido de comunicación y presentación.

/ Disminución de tiempos y frecuencias de reuniones, ahorrando 33 horas por persona representando una oportunidad en producción de $288,947.



Agosto, 2021.

Realizamos el proyecto «BP 2.0» enfocado en el análisis de carga, eficiencia en reuniones e identificación de oportunidades en los procesos.

El proyecto se ejecutó en un período de 8 semanas, logrando un ROI de 7.1:1 además de la identificación de cuatro Business Cases con potencial de incremento del 21% en el tiempo disponible para actividades comerciales, es decir, 4.16 días por persona.


Marzo, 2020

Realizamos un proyecto de 8 semanas en Análisis del Centro de cobros de Recuperación de Cartera de Consumo enfocado a la contención del NAB, generando valor en la estructura organizacional, medición de indicadores y gestión integral de cobros, entre otros temas impactados.


Diciembre, 2019.

Grupo Valor  realiza un proyecto de 12 semanas en Banco General S.A.

Los resultados obtenidos fueron:

/ Obtuvimos un retorno de la inversión de 4:1.

/ Se redujo el presupuesto anual de cartera castigada, y se obtuvo un beneficio económico impactable.

/ Aumento en la generación de intereses por regulación de clientes que salen del NAB, del cual se obtuvo un beneficio económico.


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Ecuador


Mayo, 2018.


En Grupo Valor se realizó un proyecto de 32 semanas con la compañía Transfeunion S.A. logrando cumplir con los objetivos planteados en el departamento comercial.


Los resultados fueron:

  1. Definición de la Cultura Empresaria y el Plan Estratégico 2018-2023.
  2. Conceptualización e implementación del departamento del Business Intelligence de Transferunion S.A.
  3. Diseño e implementación del Cubo transaccional / Business Intelligence
  4. Aumento del 12% de la productividad comercial
  5. 6% de aumento en los ingresos acumulados.
  6. Definición e implementación del sistema comercial de Transferunion S.A.
  7. Diseño de modelo y asignación de definición de metas.
  8. Diseño de modelo de prospección orientado a una mejor planificación y con un enfoque 100% de ventas integrales.
  9. Incremento en 35% en funciones de mantenimiento de clientes en 4 meses de implementación.
  10. Diseño e implementación de modelo de gestión de ventas soportado con un modelo de supervisión activa.
  11. Implementación de un sistema de remuneración variable y modelo de gestión de indicadores.

Con la implementación de estas y otras iniciativas se consiguió un beneficio real de 0.7: 1 y un beneficio proyectado de 2.5: 1, respecto a la inversión realizada.
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Costa Rica

Marzo, 2021.

Grupo Valor durante el proyecto AXTA 2020 en Banco BCT, realiza la implementación de modelos para la optimización de procesos en la gestión de requerimientos y proyectos de Tecnología.

Administración de Proveedores
/ Construcción de un modelo de selección entre productos de tecnología de diferentes proveedores, el cual, por medio de una ponderación de variables permite asegurar la adquisición de la mejor opción de productos y proveedores para nuestra organización.

Estructura y Cultura
/ Análisis y diseño de la macroestructura y microestructura a corto y largo plazo del departamento de TI.
/ Sesiones de coaching de fortalezas y habilidades de sensibilización al cambio para gerencias y mandos medios del departamento de TI.

Gestión de Proyectos y Requerimientos
/ Mejora en el flujo de proceso de Gestión y requerimientos de tecnología mediante la incorporación de actividades para generar control y documentación robusta sobre el proceso. Definición de parámetros para el cálculo de costos asociados a cada requerimiento o proyecto.
/ Definición e implementación de metodología ágil y herramientas para la gestión y administración de requerimientos y proyectos para ser utilizadas internamente en el departamento de TI.
/ Construcción de tablero de indicadores para el seguimiento del presupuesto de inversión de cada uno de ellos.

Gestión de Solicitudes e Incidencias
/ Propuesta de mejora en el proceso de ingreso de las solicitudes hacia la mesa de servicio, para generar trazabilidad y seguimiento de estas.



Octubre, 2014.

En el proyecto ¨Balanced Score Card¨ se cumplieron los objetivos planteados como resultado de la implementación de la metodología de proyectos y Balanced Score Card.

/ Se realizó la definición del Mapa Estratégico del BSC.

/ Definición de la matriz objetivos- iniciales.

/ Definición de los indicadores y metas para el dashboard del BSC.

/ Diseño del cronograma de iniciativas estratégicas para el cumplimiento de los objetivos estratégicos.

/ Definición del esquema de remuneración variable alineado a los objetivos y metas del BSC.

/ Diseño e implementación, en conjunto con departamento de IT, del dashboard del Balanced Score Card en Tableau.


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