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KPI DE PROCESOS INTERNOS:
EL ENFOQUE Y TIMING CORRECTO PARA LOGRAR RESULTADOS.

Héctor Cubelos

Conectemos

Del Key Proccess Indicator al Keep People Involved

En las empresas existe un orden natural que no se debe alterar. En cambio, solo se puede (y se debe) predecir, anticipar y accionar fluyendo con el mismo y toda la organización cuando el contexto lo amerite.

 

Opino que los tiempos de ciclo y de madurez existen e impactan resultados de una compañía. Del mismo modo destaco que los tiempos de ciclo y madurez no son los mismos para cada indicador esperado ni tampoco para cada organización. Eso es algo que como ejecutivo hay que saber leer muy bien. En mi experiencia como consultor de estrategia y operaciones lo he evidenciado de forma muy clara en múltiples negocios, organizaciones, equipos y proyectos: no siempre es el momento adecuado para ejecutar una acción concreta. Sin embargo, cuando sí lo es, o se aprovecha dicha oportunidad, o lastimosamente tocará esperar hasta que dichas condiciones favorables se repitan. Atención a este punto.

¿Qué aspectos se deben considerar para la elección del timing correcto?

En este sentido, el timing estratégico y táctico, entendido como «ser oportuno», “no saturar” y “aterrizar ideas”, es un factor clave del éxito incuestionable en los negocios y una habilidad muy exclusiva del que realmente la practica. Entender en el momento el nivel de la preparación interna, la tendencia de los factores externos, así como los estados de ánimo organizativos (no necesariamente positivos, simplemente los adecuados para el contexto) es un verdadero arte. Aunque mucho más relevante aún es explotar cuando las condiciones son favorables. Aquí entran los ya mencionados “no saturar” y “aterrizar ideas”, así como buscando un componente más técnico de apoyo: los KPI y OKR.

 

Suficiente tiempo de reflexión, estrategia simple, mensajes poco numerosos y priorizados, sobretodo metas claras y medibles en ratios por cada rol, y acciones al unísono de todo el equipo son elementos imprescindibles en cada negocio y cada ejecutivo. Vivo esto día tras día. Muchas veces toca preguntar “¿qué persigues?”, “¿qué es lo realmente importante hoy?”, “¿qué no se va a hacer?”. Y es que mejorar a veces es un ejercicio más sencillo de lo que parece y depende de forma total de la manera de enfocar e involucrar al equipo responsable en cada nivel dentro de su capacidad de maniobra.

Traduce estrategias en decisiones

Paul Guerrero, socio de Grupo Valor Panamá y Ecuador, nos explica en esta masterclass la importancia de los OKR´s dentro de las organizaciones, cómo se diferencian de los KPI´s, el rol clave del plan operativo anual y las ventajas y desventajas de realizar un presupuesto con base cero.

¿Cómo lograr el enfoque correcto?

¿Cuántas funciones son ejecutadas sin tiempo necesario de análisis y cocción? Peligrosamente bastantes. ¿Cuántas organizaciones trabajan hoy en piloto automático? Posiblemente muchas. ¿Cuántos cargos toman decisiones contrarias a las aspiraciones de los accionistas y el negocio? En mi opinión, demasiadas. Aunque lo peor aún, es que lo hacen sin ser conscientes de ello, con la sensación individual de que cada rol cumple su cometido y de que lo están haciendo bien. Esto ocurre, simple y llanamente, porque dichas acciones ejecutadas carecen del enfoque correcto, la prioridad debida y a su vez no poseen una relación del impacto generado ni el entendimiento de ello por parte del equipo ejecutor. Cumplir a capa y espada dando una vocación personal a dicho esfuerzo (o un listado sin fin de ellos) no siempre significa resultados. No, si no trae un estrategia, tiempo e involucramiento real por detrás (la misma que a niveles macro definió el board).

 

He intervenido muchos negocios donde la única causa raíz de las oportunidades es la brecha entre capa ejecutiva y operativa. Tanto a nivel cognitivo como de involucramiento. Incluso a veces he visto esto entre responsables de la planeación y el propio equipo PMO. Procesos, políticas, tableros, perfiles de puestos y otros entregables son finalmente solo un entregable / herramienta de sostenibilidad. Sin embargo, la fórmula del éxito a menudo se basa en leer el contexto, definir prioridades, homologar, traducir, transparentar la visión y comunicar las aspiraciones en un óptimo idioma organizativo. Esto significa traducir a cada rol qué se espera de él. Un árbol sencillo (los consultores lo llamamos drill down) que traduzca la meta financiera final en KPIs operativos reales a buscar y replicar día a día por cada uno de ellos. Keep people involved.

 

Sin duda, esto da confianza a los roles de la organización, alinea equipos, enfoca sus esfuerzos y elimina duplicidades, distorsiones, fricciones, así como, principalmente, errores de ejecución no percibidos (inconsciencia inconsciente, le denominan también). Los cuales, no necesariamente ellos son siempre culpables. No al menos cuando, como ejecutivo, como board, te olvidaste de aterrizar (o hacer a tu equipo aterrizar) las ideas, garantizar los medios y reforzar la comunicación para avanzar alineado hacia a los objetivos de la marca. Cada minuto desenfocado es nómina invertida en ejecutar errores y, en ocasiones, en erosionar índices financieros.

 

 

 

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