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Modern approach ante un game changer
No importa el país ni la industria, hoy la volatilidad del entorno y las menores barreras de entrada en el mundo de los negocios suponen dos elementos que, en mayor medida azotan a todas aquellas empresas que anteriormente no se prepararon para el cambio. Derivado de ello, nuestra experiencia durante los últimos años nos conduce a un evidente cambio de enfoque en el sector de la consultoría, su oferta y ejercicio. Y es que este game changer, ha llegado para romper el estándar anterior de proyectos con un concepto, si bien igual de estratégico y técnico, más pragmático y a su vez exigente respecto acciones, tiempos de ejecución y resultados.
Este game changer ha llegado para romper el estándar anterior de proyectos de consultoría con un concepto, si bien igual de estratégico y técnico, más pragmático y a su vez exigente respecto acciones, tiempos de ejecución y resultados.
Para ejemplificar un caso típico sobre el que podamos posteriormente definir los aspectos fundamentales que giran en torno a esta emergente necesidad del mercado, imaginemos lo siguiente. Piense en una compañía con dificultades financieras por la pérdida de competitividad, la incapacidad en la generación de flujo y la fuerte descompensación de la distribución del capital del trabajo. Con este panorama, existen diferentes opciones del cliente tras un proceso de diagnóstico, a menudo marcado por la urgencia y la constante necesidad de comunicación/validación de datos para el enfoque sobre los hitos financieros y operativos relevantes desde la más alta instancia de la compañía en cuestión. ¿Cuáles de las características específicas de la situación dependa, el nivel de confianza y el perfil de la junta de accionistas: ejecutar el cierre (1), liderar una transacción (2) o emprender un proyecto de estabilización, redimensionamiento y mejora del rendimiento (3) –en ocasiones, incluso relacionado con la segunda–. El denominador común en todos ellos: la inmediatez.
Ahora bien, ¿qué es imprescindible y cómo se lleva esto a cabo? Desarrollemos el tercer escenario, como propuesta de trabajo protagonista de nuestra parte.
· Definición y compromiso en conjunto de metas financieras, operativas y de servicio del proyecto –así como la alineación de honorarios a dichos resultados–.
· Planificación del programa de planes de choque.
· Redefinición del plan de negocio y planeación de iniciativas de alto impacto, segregando éstas en varios puntos (restricciones legales u operativas, agilidad proyectada en la ejecución de iniciativas, cantidad de stakeholders implicados por acción, requerimientos de CAPEX, bloques de trabajo en conceptualización e implementación operativa y focos rojos objeto de intervención en gestión del cambio).
· Definición de rutas críticas, contingencias y consciencia de todo el board ante potenciales requerimientos flexibles del cronograma, atendiendo a los riesgos surgidos durante la reestructuración.
· Configuración de un equipo multidisciplinar capaz de ejecutar garantizar cambios sostenibles a través de optimizaciones y definición del business plan. Siendo imprescindible la mancuerna entre asesores externos, directiva y accionistas para la explotación de capacidades internas y generación de lobby.
· Estabilización de la confiabilidad y acceso a los datos en plataformas tecnológicas y construcción de la torre de control de indicadores financieros, estratégicos y operativos, pautando los niveles de visualización y los foros de presentación, discusión y generación de estatus causa-efecto-solución.
· Ejecución de acciones e implementación de cambios para el cumplimiento de los resultados.
· Calendarización de acompañamientos de coaching, comunicaciones internas y externas.
Con todo esto en el mix, el resultado al final del proceso tiene los ingredientes necesarios para ser exitoso. ¿Por qué? Porque desde un inicio, tanto nuestra metodología como consultores, las necesidades de la dirección de la compañía y la expectativa de la junta estuvieron siempre alineadas respecto a la conciencia de necesidad del cambio, los roles del equipo conformado, los tiempos y, por último y más importante, los objetivos.
