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PRINCIPALES RETOS PARA LAS EMPRESAS ASEGURADORAS
ENFOQUÉMONOS EN EL MODELO COMERCIAL
Parte fundamental del crecimiento y la generación de valor de una compañía reside en su estrategia, su plan táctico de negocios y especialmente en su capacidad de ejecución por parte de su fuerza comercial.
En concreto, la última mencionada supone el elemento principal para conseguir resultados con cualquiera que sea la capacidad instalada y la inversión destinada al efecto. Aún con mayor o menor efectividad de las estrategias definidas, SIEMPRE existen oportunidades de ejecución.
Y es que, de la experiencia del equipo comercial responsable en el día a día desarrollando el mercado derivan múltiples nuevas respuestas acerca de cómo hacer crecer exponencialmente la participación en el nicho de la empresa, cómo mejorar su propuesta de valor y cómo adaptar los formatos de comercialización. Algo que suena sencillo pero que realmente no lo es.
DIFICULTADES
Especialmente porque no siempre se cuenta con:
- El recurso necesario
- La capacidad debida
- Las herramientas requeridas
Para llevar esto a cabo. Si no tocas estos tres elementos, irás a la deriva.
¿QUÉ HEMOS IDENTIFICADO EN LAS ASEGURADORAS?
Con todo lo anterior claro, poniendo como ejemplo una compañía aseguradora, desde la perspectiva más pragmática, y por la experiencia adquirida durante años en este campo, si se pretende crecer es necesario reforzar el modelo comercial en su capacidad de ejecución para la prospección, la gestión de negocios, el fomento de la actividad y el loyalty en la cartera de clientes.
Si ya el producto / servicio es bueno y demandado (primer cuestionamiento que debe hacerse la compañía respecto a sus planes), ser competitivo en posicionamiento de mercado dependerá en gran medida de los estímulos aplicados a dicha fuerza comercial (tanto a la workforces propia como a la red de intermediarios) y de la variabilidad del desempeño por efecto de los mismos.
En este sentido, y como dato relevante que justifica todo lo anterior, hemos evidenciado en los últimos años trabajando la industria que el potencial de un equipo preparado y enfocado en una correcta estrategia de crecimiento comercial es tan alto que en términos de ROI y eficiencia los ratios en ocasiones rondan incluso el 200% de diferencia entre las aseguradoras mejor posicionadas y peor posicionadas.
Por lo que ejecutivos y emprendedores exitosos en la industria (generalmente insurtechs) tienen esto claro y están en continuo cuestionamiento acerca de cómo elevar su rendimiento operativo. Delegar no significa descuidar.
¿Qué tendencias identificamos en la industria?
Innovación en las aseguradoras
Les compartimos una mirada al mercado actual de parte de nuestro socio Héctor Cubelos.
PRINCIPALES RETOS SOBRE LOS CUALES TRABAJAR
En cambio, todavía encontramos algunos rezagados en la industria que, con metodologías tradicionales o sin invertir en este aspecto, consiguen curvas de crecimiento y retornos mucho menores o incluso, negativas. A menudo, cargados de quejas sobre los colaboradores y con altos índices de rotación. Coincidiendo esto casi siempre con compañías incapaces de ejecutar su plan de negocios. ¿Qué suelen decirnos éstos? Algunos de los comentarios más comunes y representativos de los mismos, son los que mostramos a continuación:
- Top 1. “Nuestros presupuestos son imposibles de cumplir”
Denota falta de entendimiento de los protagonistas en las necesidades y métodos de definición de las metas financieras, operativas y de servicio. Incluso, bajo compromiso y desconexión del vínculo entre honorarios y metas. Sin estos ingredientes, no se puede conducir al equipo hacia el verdadero pulso con los drivers (drill down sobre los principales KPIs del negocio) que mueven la aguja del cumplimiento de los objetivos.
- Top 2. “Estamos bien en ventas”
Si has escuchado esto, quizás veas en ello el indicio de que la mejora continua del modelo comercial no es una prioridad estratégica ahora para el crecimiento. Tampoco lo será cuestionamiento, propuesta de mejora o redefinición del plan de negocio sobre la marcha, la planeación de iniciativas de alto impacto y la programación de planes de choque de campo. El conformismo como piloto del ROI de la inversión comercial.
- Top 3. “Sí. Ya estamos trabajando con el área comercial”.
Este puede ser un aviso de un trabajo desenfocado. Por ejemplo, siendo el más común, invertir únicamente en talleres de habilidades comerciales y no en la optimización/innovación del modelo de go-to-market de la compañía/unidad de negocio. ¿Qué herramientas realmente necesita un equipo para ser exitoso? Huyan por favor de soluciones generalistas y enlatados.
- Top 4. “De la capacitación, la mejora del equipo y su rendimiento se debe encargar recursos humanos”
Demuestra que la construcción de training topics no tiene un input directo del área y sus especialistas, que carece de supervisión de área y que existe desconexión de estrategia y realidad (Power Point vs. Power Reality, que decimos en el argot).
Encuentro esto en compañías aseguradoras sin dinámicas de Daily Staff Meeting, sin foros de definición de rutas críticas, contingencias y, por supuesto, sin contenidos de fomento de la consciencia de todo el equipo ante los potenciales requerimientos flexibles del plan táctico de negocios – comercial, atendiendo a los riesgos surgidos durante la ejecución del mismo.
- Top 5. “Aunque nos gastamos el dinero en sistemas y en entrenarles, no usan el CRM ni los tableros de indicadores”
Si escuchas esto, todos los contenidos generados por el área serán generalistas y sin impacto sobre el pipeline comercial de la compañía o unidad de negocio en cuestión. Esto a menudo se traduce en una torre de control que actúa post mortem sobre los indicadores financieros, estratégicos y operativos, y que usa cualquier nivel de visualización, foros de presentación, discusión y generación de estatus causa-efecto-solución en términos de pasado. En el presente y especialmente en la proyección del futuro están los verdaderos tesoros de cada negocio.
Por tanto, sin control actualizado de la capacidad de ejecución, resultará potencialmente complicada la óptima implementación de cambios para el cumplimiento de los resultados esperados.
En definitiva, si alguno de estos comentarios entran en escena, es posible que la inversión en el crecimiento del negocio no tenga el ROI esperado y tampoco consiga un cambio comportamental tangible. Si la capacidad de inteligencia y ejecución comercial actual garantizará conversión, cobertura, penetración y generación de nuevo potencial, es la pregunta que todo plan de negocios debiera formularse a sí mismo.
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